完美体育先生，长期专注于研究中国民营企业的增长规律，帮助企业解决不同时期的增长问题，基于自身12年的企业管理实战经验，在

　　在《打赢增长战》中，黄强提炼出一套增长方法论，围绕产品采取四大措施，取名为“加减乘除法”。相信从这套方法论中，企业可以找到持续增长的突破口。

　　如果企业只增加产品价值，不提高产品价格，那么企业无法实现增长，甚至还会出现负增长，因为增加产品价值需要成本；

　　如果企业只提高产品价格，不增加产品价值，那么企业的产品不可能成为用户的第一选择。

　　第一点是用户的需求点。用户真正的需求是未被满足的需求，企业要重点研究用户还有哪些隐藏的需求，市面上的产品都还未满足。

　　第二点是竞争对手的区隔点。企业要通过产品创新，实现差异化，把自己和竞争对手区隔开。

　　近几年，巴奴火锅逆势增长，正是由于杜中兵提出的差异化策略：让自家企业与行业龙头海底捞区别开来。

　　海底捞占据了“服务第一”的地位，巴奴火锅提出了一个新的说法——“服务不过度，样样都讲究”。除非用户主动提出，巴奴火锅的服务员不会有任何多余的服务动作，会留出足够的私人空间给用户。“服务主动而留有界限”，是巴奴火锅吸引高端用户群的重要方式。

　　在咨询服务过程中，黄强经常听到企业经营者抱怨：“生产出来的产品卖不掉，怎么办？”而最常听到的回答是“打折”“降价”。

　　降价问题的出现导致企业进入一个恶性循环：产品价格低→企业利润少→服务差→用户少→再降价→利润继续减少→企业亏损。

　　在西方的管理哲学中有一个说法，叫作“降价必死”。降价等于“杀自己”和“杀用户”，因为大多数企业的利润已经薄如刀片，产品降价犹如“割肉自杀”。

　　在如今的互联网环境下，产品价格透明，企业如何做到既能不打价格战，又能让产品成为用户的第一选择呢？

　　以酒店为例，如果客户选择了一家五星级酒店，其实就已经决定了它的五星级的服务和标准。五星级标准的背后，是五星级的成本和五星级的定价。同样，经营招待所，匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。

　　也就是说，产品的价格不仅关系到利润正负的问题，还关系到战略和标准的问题。

　　罗马尼亚管理学家约瑟夫·M. 朱兰提出一条管理学原理——二八法则。在企业里，20% 的用户贡献 80% 的业绩，80% 的利润来自 20% 的产品。

　　因此，经营企业要遵循少即是多的原则，减少产品的品类、品牌，把时间和资源聚焦在能带给企业 80% 利润的产品上。

　　做加法容易，做减法难。做减法，是要达到“2-13”的效果。企业经营者要找到那个能达到“2-13”的效果的产品，只需要看四个指标。

　　一看产品的销售额和利润率。产品销售额代表的是产品销售情况；利润率代表了产品的核心竞争力。

　　二看用户的复购率。产品的复购率越高，说明用户对该产品的认可度和忠诚度越高，反之则越低。

　　三看竞争对手的产品。企业在选择能成为“一”的产品时，要避开竞争对手，与行业标杆错位竞争，千万不要在“关公面前耍大刀”。

　　四看产品的市值。企业经营者可以通过资本市场的估值来判断产品的未来价值，如果该产品现阶段的销售额和利润率很高，用户的复购率也很高，但未来的市场空间很小，那就意味着该产品在未来不会成为用户的第一选择。

　　企业要打赢的第一大战役是“歼灭战”。“歼灭战”运用到产品上，就是企业要把一切资源聚焦在一个产品上。企业在锁定了王牌产品后，接下来要集中所有的人力、物力、财力在这款产品上。

　　《史蒂夫·乔布斯传》中讲到，乔布斯从父亲身上学到的充满激情的工作方法就是，要确保即使是隐藏起来的部分也做得很漂亮。即便是深藏于麦金塔电脑内部的电路板，乔布斯还是会从美学角度对它进行设计。正是这样的产品理念，才奠定了苹果超然的市场地位。

　　“品质战”是企业的一场持久战，要彻底改变企业的品质理念和品质行为，以第一产品品质为标准，持续为用户创造价值，打造企业核心竞争力。

　　企业还要对产品做乘法，想办法提升产品的销量，让产品有十倍级、百倍级的销量，实现产品的销量倍增。

　　1995 年，中国红牛正式创立，定价为 6 元一瓶。这在当时是一个非常高的价格，一瓶红牛相当于普通工薪阶层一天的工资，因此业绩非常惨淡。

　　但创始人严彬认为，销量惨淡的核心原因并不是价格，而是没有做好市场培育。当时往返香港和深圳的出租车司机很多，他们常常为了多赚一点钱而长时间开车。严彬发现这个机会后，对中国红牛的配方进行了调整，将改良过的红牛创造性地命名为“红牛维生素功能饮料”，以体现出中国红牛的功能性。这一针对性策略，让红牛迅速占领了中国最早一批专业司机和白领的心智。

　　其次，严彬展开了猛烈的营销攻势。他在深圳多个核心地段设置户外广告牌，并在春晚投放亿元广告。很快，中国红牛就被国人熟知，拥有了一定的知名度。

　　近年，中国红牛用数字化赋能产品。中国红牛推出“牛年扫红牛，好奖码上有”的促销活动，通过扫码活动得到大数据，了解到忠实用户的消费习惯和区域分布，提高服务终端网点的效率，提升服务用户水平。这是中国红牛实现逆势增长的一条出路。

　　从 0 到 1，从名不见经传到百亿级产品，中国红牛的成功就是一个经典的“三级跳”。

　　企业吸引用户的核心方法论，就要提升产品的“三率”：市占率、复购率、推荐率。而关键方法，就是企业经营者要成为产品的“360 度用户体验官”。

　　企业经营者要全方位、全流程地试用企业的产品。比如：餐饮企业的企业经营者要当食客，品尝餐厅里的每一道菜，体验服务流程；制造企业的企业经营者就要亲自试用产品，测试产品到底好不好用。如果企业经营者本身都不是产品的用户，那么他对产品的价值、品质又有什么发言权呢？

　　企业经营者要始终贴近一线，深刻洞察用户微妙的变化。企业经营者、管理者要走向三个“前线”：用户前线、员工前线、生产前线或市场前线。企业经营者要亲自感知用户的心，以心换心，才能真正深刻地理解何谓“用户的第一选择”。

　　企业在打造成为用户第一选择的产品时，要去除和摒弃急功近利的心态，坚守长期主义，不妄想产品一夜爆红。好产品一定是时间的礼物，会取得长期主义的胜利。

　　本书中所理解的长期主义是坚持做一件正确的、有价值的事，也就是做难而正确的事。

　　在亚马逊还名不见经传的起步阶段，它的创始人杰夫·贝佐斯曾致电沃伦·巴菲特，问道：“你用长期主义做投资，这个道理很简单，你做得也很成功，但人们为什么不做同你一样的事情？”

　　这句话很朴实，但一语中的。人性就是急功近利的，“抄”起来最快，但只有静下心来头拱地地做研究，才能取得最后的成功。

　　长期主义要求企业做“长半衰期”的事情，将时间花在那些能够让产品为用户持续带来价值的事情上，比如产品创新、研究用户的新需求。

　　企业在习惯做“长半衰期”的事情后，便能轻易衡量哪些事能给企业带来长期价值，哪些事只能满足企业短期的欲望，以终为始，静下心来做自己认为正确的事情，不会盲目跟风做产品，也不会追求潮流做产品。