博鱼APP世界顶级咨询师拉姆•查兰说：“今天，评判商业领袖成败的标准在于他们能够为企业实现可持续的增长。不断调整、实现增长的组织。”

　　那么，优秀企业的经营目标，必定是要实现“良性增长”，即追求“高回报率的持续盈利”。而实现良性增长的关键，在于企业领导团队本身具备增长思维和创新能力。

　　任何增长都可以提高收入，但是良性增长在提高收入的同时，能够相应地提高利润且随着时间的推移仍具有可持续性。良性增长主要是随着企业业务和运营水平的不断发展而在组织内部逐渐产生的，并且基于那些差异化的，能够满足顾客之前未被满足的或是新的需求的产品与服务。

　　良性增长，即那些具有盈利性、渐进性、基于差异化并具有可持续性的增长，能够持续创造股东价值。实现良性增长的企业的成功来自于他们不断提升收入的策略。良性增长不仅仅为企业带来了新的能力和竞争优势，同时也帮助企业强化核心竞争力，增强员工的技能，建立员工对企业精神的信仰。

　　那么，企业具体如何实现良性增长呢？拉姆·查兰认为，实现良性增长要考虑企业的盈利性、渐进性、差异化和可持续性。

　　（1）盈利性，良性增长不仅应当为企业带来利润，还要具备良好的资本收益，即企业的投资收益要大于其从低风险投资（如短期国债等）中可获得的回报。

　　（2）渐进性，在多数情况下，渐进式的增长诞生于组织内部构想的形成与实施过程中博鱼APP。构想的形成与实施不仅是增加收入最有效的途径，还具有其他极其重要的附加利益，即增强组织的创新能力并有助于团队建设，毋庸置疑的是，成功地研发出新产品是一项需要跨职能部门合作的任务。当员工与顾客一同寻找新的想法，并把这些想法付诸实践时，需要能够跨越组织内的“孤岛”，共同进行取舍，并做出新产品研发决策。

　　另外，构想的形成与实现还有助于培养组织的自信。在成功实施了一个发展项目后，企业往往会因此觉得下个挑战更为容易而愈战愈勇。渐进式增长也可通过满足额外的顾客需求或者充分利用组织现有的，在产品博鱼APP、顾客或区域市场的优势占领新市场来实现。

　　（3）差异化，无论所经营的业务的“同质化”程度多高，良性增长的企业总能发现一条令自己与众不同的途径。事实上，那些利润增长的竞争中的获胜者注重差异化，哪怕只是微不足道的不同。

　　为了达到这个目的，他们试图从现有顾客与潜在顾客的视角看待事物，觉察顾客的偏好博鱼APP，从而通过优于竞争对手的差异化的产品、服务以及客户关系维系顾客。

　　（4）可持续性，良性增长意味着可持续发展，凭借价格上的大让利或者在单笔订单上孤注一掷所换来的收入激增只能是昙花一现，企业的目标应当是年复一年持续地增长。

　　拉姆•查兰从对世界上最杰出的商业领袖们的观察、服务、经验中总结出了增长型企业的四项特质：

　　第一，它们从不相信世界上存在成熟的产业博鱼APP，并且他们始终以行动践行这一理念。

　　以上四项特质造就了持续增长的企业，而贯穿这四项特质的三个重要因素是：扩张业务边界、提升生产率、让企业发展成为每个人的责任。

　　成功增长型企业的领导者能够自外向内进行审视，思维开阔。他们会提出问题：是否存在其他我们可以提供服务的相关市场？即他们正在寻求扩张他们的市场边界。

　　扩张边界的对立面是争夺市场份额。事实上，它的目标是通过重新定义公司在潜在市场中的份额，来合理审视现有的市场份额。那些创造出持续增长路径的企业总是关注扩大他们的市场边界。他们可能会通过抢占非传统竞争者的市场份额来扩张市场边界，或者他们可以扩张市场总量或是创造新需求增加业务额。不管采用哪种方法，它们都是持续增长的来源。

　　收益率是指企业在使用资源的过程中所产生的收益和成本之比。收益率将鼓励企业使用合理数量的资源博鱼APP，积极而富有创造性地寻求实现收入增长的新构想，从而帮助企业达到遥不可及的“功倍”。

　　收益率揭示通过分析从日常事务到重要决策的企业运营中的各个环节，揭示了如何基于现有的资源条件确定资源分配方式以促进销售增长。

　　收入增长与每个人息息相关，务必使其融入每个人的日常工作中。员工是企业的重要组成部分，决定公司存亡的增长问题是全体员工的事情。管理者们需要向员工们提供相关信息与工具，可以先从将收入增长作为企业日常会谈、会议与演讲的固定环节开始。

　　拉姆•查兰说：管理者需要为发展制订计划，并懂得如何向员工传递增加收入、拓展业务的紧迫性，以此激励组织内行动导向的员工付出今天的努力为组织实现更美好的明天。倘若管理者缺乏这样的领导力，组织将会停滞不前，团队成员会感到挫败。那么，管理者应该如何获得企业增长所需的领导力呢？

　　第一，聚焦增长。企业的管理者和一把手在企业有特殊的任务，承担着确定战略、定位业务、确保顾客需求得到满足与培养并激励员工的职责。这其中最重要的就是关注企业增长和生产效率的提高。

　　第二，把信息传递出去。领导者需要坚持获取顾客需求的第一手信息并传达给下属人员，而且还需要跟进以确保这些信息被用于增长计划。

　　第三，解除自我应验预言的束缚。组织遇到收入增长困境很常见，即使一个行业处于衰退期，意味着企业不存在增长的机会。管理者不要试图解释增长乏力不是自身的过错，而是要想办法思考如何才能增长。怎么样才能做到是比做不到更具建设性的观点。高层管理者不要把自己设定为“我们处于一个成熟的行业中”，如果现有这样的想法，自我应验的预言就开始发生作用了。

　　第四，应对风险。在某些企业中，中层管理人员有时会抱怨上级领导缺乏勇气进行冒险。这种情况通常是由于高层管理人员对一线情况了解不足所致。

　　拉姆•查兰曾说过，风险与任何创新是相伴而生的，增加收入需要新的思维方式。人们常常无法恰当地评估承担风险所能带来的潜在回报，也不关注如何更好地将风险与回报相匹配。

　　第五，行动胜于空谈。在实现收入增长方面，从高层管理者到个人贡献者，都需要把行动放在重要位置，促使企业形成执行的文化。优秀的高层管理者定期拜访客户、深入一线了解客户需求，以获取全面的顾客需求信息，避免信息被过滤。在访问客户前，他们会确保了解客户所面临的机会与威胁，以避免浪费与客户会面的时间。与客户会面是为了进行一对一的沟通，向客户提供帮助。

　　总之，为获得企业增长所需的领导力，管理者需要聚焦增长、获取第一手的有关顾客需求的信息与情报，并将其传达给下属，避免自我应验预言的束缚，应对各种风险，并积极行动。增长作为管理职责的一部分，管理者要言行一致，表现出增长的重要性，并持续传达增长的紧迫性。

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